septiembre 28, 2022

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Filosofía japonesa para la generación tranquila

Filosofía japonesa para la generación tranquila

El mundo de la administración está entusiasmado con la idea de un «despegue silencioso»: Gen Z, término aumentado de TikTok para no hacer nada en el trabajo más allá de los requisitos de una descripción del trabajo.

Por supuesto, no hay nada nuevo en este fenómeno: si la Generación Z supiera cómo marcar una llamada, entenderían el antiguo concepto de «llamarlo». La incapacidad de motivar a los trabajadores para que compren ha sido un desafío para las organizaciones durante décadas.

Uno de los hombres que ha dedicado su vida a resolver este misterio es Kazuo Inamori, un gigante de la industria japonesa tras la guerra, que falleció el mes pasado a los 90 años. Fundó Kyocera Corp. Y lo que más tarde se convertiría en KDDI Corp. – Actualmente clasificada como la 48.ª y quinta empresa más grande de Japón por capitalización de mercado, y estaba completamente obsesionada con mejorar la gestión, mejorar la participación y hacer felices a los trabajadores.

Para Inamori, el trabajo era vivir. Para los transcriptores tranquilos que buscan pasar más tiempo en el entretenimiento, tengan cuidado, esta diversión desaparece.

Inamori, que también fue monje budista, escribió: «Lo que realmente produce placer a los humanos es el trabajo». «Puedes encontrar un placer temporal en descuidar tu trabajo y disfrutar de pasatiempos o placeres, pero no será el tipo de placer que brota de lo más profundo de tu corazón. No hay mayor alegría en la vida que la que proviene de trabajar duro y duro». , superando las dificultades y el sufrimiento y construyendo algo”.

En sus últimos años, pasó gran parte de su tiempo compartiendo lo que había aprendido. La mayoría de sus principales logros comerciales, que incluyeron el monopolio de Nippon Telegraph & Telephone Corp. El sitio web de Kyocera enumera 46 libros que ha escrito o es coautor, la mayoría de ellos sobre el tema de la gestión o la filosofía. Miles de estudiantes acudieron en masa a su escuela de administración de Sewagyoko, desde Masayoshi Son, fundador de SoftBank Group Corp., hasta Hakuho, el luchador de sumo más coronado de la historia.

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Lo que los une es el compromiso con el éxito que ha exigido Inamori. Es mejor conocido por abogar por que los trabajadores produzcan «no lo mejor, sino la perfección».

Para la tranquila Generación Z, esto puede parecer similar a la cultura del ajetreo y el bullicio de la que están tratando de escapar. Pero la diferencia de Inamori es que él no era un negrero: entendió la importancia de tener tanto a la gerencia como al personal en el mismo equipo. «Si quieres huevos, cuida la gallina», dijo en una entrevista de 2015 con Bloomberg.

Inamori es quizás mejor conocido por esta promoción de la «gestión de amebas», que buscaba entusiasmar a los trabajadores permitiéndoles trabajar de la manera más independiente posible. Para él, se trataba de involucrar a los trabajadores.

Si bien «compromiso de los empleados» puede no haber sido una frase cuando Inamori estaba estableciendo Kyocera en la década de 1950, reconoció la extrema necesidad de obtener la aprobación de los trabajadores. Fomentó la transparencia radical de los resultados de la empresa con los trabajadores, e inicialmente quería hacer de Kyocera algo parecido a una sociedad legal o contable, en la que los trabajadores también serían copropietarios.

Con una encuesta de Gallup, mostró que los trabajadores que son despedidos o que se van silenciosamente pueden representar la mitad de toda la fuerza laboral estadounidense, una tendencia creciente de los jóvenes millennials y los trabajadores de la Generación Z que se quejan de su falta de apoyo, desarrollo y oportunidades de crecimiento, algunos escribiendo Inamori ahora. Como una idea de advertencia.

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“La gerencia no solo debe buscar satisfacer sus deseos”, dijo Inamori. «Deberían pensar en la felicidad de cada empleado».

En las empresas occidentales impulsadas por las ganancias que se enfocan primero en los accionistas, el acuerdo entre la gerencia y los empleados se rompió hace mucho tiempo. El salario de los directores ejecutivos ha aumentado un 1300 % desde 1978 y ahora es 351 veces más alto que el del trabajador promedio, según el Instituto de Política Económica. La separación parece ser una consecuencia natural.

Inamori alentó a los trabajadores a ser vistos como algo más que dispositivos reemplazables que podrían atraerse a bolsas de frijoles y cafeteras en el lugar de trabajo, y luego desecharse después de que su utilidad haya expirado. Dijo que la gerencia debería trabajar tan duro como los empleados, si no más, y el director general debería trabajar más duro que nadie. La gerencia debe estar en las trincheras, como muchos lo han estado, durmiendo en el piso de la fábrica.

Para Inamori, esto era más que solo hablar. Luchó para proteger los empleos y se resistió a la reestructuración de Kyocera cuando se vio afectada por la crisis del petróleo que redujo la demanda en la década de 1970. En cambio, contrató a empleados para que trabajaran cortando malezas y limpiando el lodo de las trincheras en el piso de la fábrica.

También insistió en que no se debe dar prioridad a los accionistas sobre los trabajadores. Sin embargo, Inamori se comprometió a reducir brutalmente los costos y priorizar la obtención de ganancias. No es de extrañar que lo eligieran para liderar la transformación de Japan Airlines cuando entró en proceso de quiebra, abandonó costos y, sí, empleos, y reclasificó a la aerolínea en dificultades en un tiempo récord en 2012.

A medida que Occidente cambia su enfoque de una devoción esclava a los accionistas a una filosofía empresarial más inclusiva, Inamori puede ser visto con el tiempo como uno de los primeros defensores del capitalismo de las partes interesadas, una filosofía profundamente arraigada en la cultura empresarial japonesa. También es un intento de volver a la política de «neocapitalismo» del primer ministro Fumio Kishida.

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Y aunque Inamori no ha priorizado de manera efectiva a los accionistas, pueden tener algunas quejas: KDDI ha más que duplicado su ingreso neto en la última década a $ 4.7 mil millones el año pasado, mientras que también duplicó su margen de ganancias y índice de dividendos, incluso con el operador. La industria y sus cuantiosas ganancias se han convertido en objeto de indignación política. Puede que Kyocera ya no sea un nombre familiar, pero no ha registrado pérdidas en sus más de 60 años de historia.

Tal vez en una era de costos de vida en aumento, esa es una de las razones por las que aquellos que se quedaron callados (y no tan callados) tienen un último consejo. “En lugar de buscar el trabajo que amas, ama el trabajo que te dan”, dijo Inamori.

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Esta columna no refleja necesariamente la opinión del equipo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.

Jeroyd Reddy es un columnista de Bloomberg que cubre Japón y las dos Coreas. Anteriormente dirigió el equipo de noticias de última hora del norte de Asia y fue subdirector de la oficina de Tokio.

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